Führung ist Selbstführung: Was du in dir nicht kennst, führt dich – nicht umgekehrt.
Über Selbstführung, innere Anteile und warum Organisationsentwicklung immer zuerst eine "Innere Angelegenheit" ist.
Ein Coaching-Klient sagt zu mir: "Ich weiß nicht, was ich will. Ein Teil von mir will die Firma verkaufen. Ein anderer Teil würde sich nie verzeihen, aufzugeben."
Ich frage: "Wie viele Teile sind da noch?"
Er lacht kurz, so wie man lacht, wenn eine Frage näher kommt als erwartet. Dann wird er still. Und beginnt zu zählen.
"Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass sie letztlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst."
Peter Drucker
Wir sind nicht allein – in uns
Friedemann Schulz von Thun hat dafür vor Jahrzehnten ein Bild gefunden, das bis heute wirkt: das innere Team. In uns wohnt nicht eine einzige, wohlgeordnete Stimme, sondern eine ganze Versammlung. Da ist der Anteil, der Harmonie will, um fast jeden Preis. Der, der fürchtet, zu viel Raum einzunehmen. Der Ehrgeizige, der nie ganz ankommt. Der Erschöpfte, der leise um eine Pause bittet. Und irgendwo hinten im Raum einer, der eigentlich längst Nein sagen wollte.
Und wie in jedem schlecht moderierten Meeting setzt sich nicht die weiseste Stimme durch, sondern die lauteste. Oder die ängstlichste.
Schulz von Thun hat nie vorgeschlagen, dieses Team zu entlassen. Er hat vorgeschlagen, es zu leiten: alle anhören, auch die Leisen am Rand, und dann eine Entscheidung treffen, die möglichst viele innere Stimmen mittragen können.
Eine verwandte Landkarte kennt man aus dem englischsprachigen Raum als Internal Family Systems (IFS), entwickelt von Richard Schwartz. Auch hier geht es um eine innere Gemeinschaft aus Anteilen, die alle eine Funktion haben, alle eine Geschichte. Manche schützen, manche kompensieren, manche tragen alte Wunden. Und alle meinen es gut – auf ihre Weise.
Auch hier lebt in uns eine Gemeinschaft aus Anteilen, jeder mit einer Aufgabe und einer Geschichte. Manche halten Wache. Manche springen ein, wenn es brennt. Manche tragen alte Verletzungen, so sorgfältig verwahrt, dass wir selbst vergessen haben, wo. Schwartz' vielleicht tröstlichste Einsicht hat er in einen Buchtitel gefasst: Es gibt keine schlechten Anteile. Alle meinen es gut – auf ihre Weise, mit den Mitteln, die sie einmal gelernt haben.
Der Perfektionist in dir war vielleicht einmal ein Kind, das begriffen hat: Wenn ich keine Fehler mache, bin ich sicher. Er ist nicht dein Gegner. Er hat nur nie erfahren, dass du inzwischen erwachsen bist.
Der entscheidende Unterschied zwischen einem Menschen, der von seinen Anteilen getrieben wird, und einem, der sich selbst führt, liegt deshalb nicht in Disziplin. Er liegt in Beziehung. Nicht in Kontrolle.
Beziehung statt Kontrolle
Hier kommt Eugene Gendlin ins Spiel – für mich ein unterschätzter Beitrag zur Frage, was Selbstführung wirklich bedeutet.
In den 1960er-Jahren hörte Gendlin mit Kolleg:innen in Chicago Hunderte Tonbandaufnahmen von Therapiesitzungen an. Sie wollten wissen, warum manche Menschen in Therapie aufblühen und andere auf der Stelle treten. Die überraschende Antwort: Es lag weniger an der Methode der Therapeut:innen als an etwas, das die Klient:innen selbst taten. Die Erfolgreichen hielten beim Sprechen inne. Sie tasteten nach Worten. Sie bezogen sich auf etwas Unklares in sich: „Da ist so etwas … wie ein Ziehen … ich weiß noch nicht genau, was es ist.“ Und das ließ sich oft schon in den ersten Sitzungen hören.
Dieses Unklare nannte Gendlin den "Felt Sense": das vage, körperlich spürbare Wissen um eine Situation, bevor es Worte dafür gibt. Kein Gefühl im engeren Sinn, kein Gedanke. Etwas dazwischen. Ein bisschen wie ein Wort, das einem auf der Zunge liegt – nur dass es im ganzen Körper liegt.
Aus dieser Beobachtung entstand Focusing. Und dessen Kern ist eine Haltung, die Gendlin „freundlich“ nannte: sich dem zuwenden, was da ist. Hingehen, dabeibleiben, ihm Raum geben. Nicht dagegen ankämpfen. Sich auch nicht darin verlieren. Neugierig sein.
Das klingt einfach. Es ist es nicht.
Denn der Reflex der meisten Menschen – und ganz besonders oft beobachte ich das bei Führungskräften – ist ein anderer: Wegdrücken. Rationalisieren. Weitermachen. Der Anteil, der Angst hat, soll bitte still sein, wir haben zu liefern.
Nur: Er ist nicht still. Er ist bloß unsichtbar. Und unsichtbare Anteile führen trotzdem. Sie tun es unter der Oberfläche: durch eine Schulter, die sich hochzieht, durch eine Entscheidung, die sich drei Wochen später fremd anfühlt, durch eine Reaktion, die viel zu überzogen ist für den Anlass.
Focusing lädt zu etwas anderem ein: innehalten, hinspüren, fragen, was dieser Anteil braucht. Nicht, um ihm nachzugeben, sondern um aus einer wacheren Stelle heraus zu antworten. Rilke hat einem jungen Dichter einmal geraten, „Geduld zu haben gegen alles Ungelöste“ im Herzen und „zu versuchen, die Fragen selbst liebzuhaben“. Ich kenne kaum eine bessere Beschreibung dieser Haltung.
Darum geht es bei Selbstführung. Nicht darum, keine schwierigen Anteile zu haben. Sondern darum, mit ihnen in freundlichem Kontakt zu sein.
Führe dich selbst
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Wer führt, wenn du führst?
Otto Scharmer erzählt gern von einem Satz, den ihm Bill O'Brien mitgab, der frühere CEO der Hanover Insurance: Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Verfassung dessen ab, der interveniert. Scharmer nennt das den "Blinden Fleck der Führung". Wir wissen viel darüber, was Führungskräfte tun und wie sie es tun. Aber kaum jemand fragt: Von welchem inneren Ort aus tun sie es?
Aus Angst? Aus dem Wunsch, gemocht zu werden? Oder aus echtem Kontakt mit dem, was die Situation gerade braucht?
Die Antwort auf diese Frage verändert alles. Dieselbe Handlung – ein schwieriges Feedbackgespräch, eine strategische Entscheidung, ein Konflikt im Team – hat eine völlig andere Qualität, je nachdem, wer in dir sie anstößt. Der ängstliche Anteil, der die Kontrolle behalten will? Oder das, was Schwartz das Self nennt: jener Kern, der in jedem Menschen da ist und den er mit Qualitäten wie Ruhe, Neugier, Mitgefühl, Klarheit, Mut und Verbundenheit beschreibt. Dieses Self muss man nicht erst herstellen. Es ist da, wie die Sonne hinter Wolken. Man muss nur den Anteilen, die sich davorschieben, so viel Vertrauen schenken, dass sie ein wenig zur Seite treten.
Presencing, wie Scharmer es beschreibt, ist eng damit verwandt: die Fähigkeit, aus dem tiefsten, ehrlichsten inneren Ort heraus zu handeln. Nicht aus Gewohnheit, nicht aus Angst, nicht aus dem, was andere von einem erwarten.
Das ist kein spirituelles Konzept. Es ist eine praktische Kompetenz. Und sie beginnt damit, die eigenen inneren Anteile überhaupt kennenzulernen.
Teams sind Spiegel
Wer das einmal verstanden hat, sieht Teams mit anderen Augen.
Ein Team, das nie wirklich widerspricht – nicht weil alle einig sind, sondern weil Widerspruch sich nicht sicher anfühlt. Ein Team, das im Meeting schweigt und auf dem Flur redet. Ein Team, das Konflikte unter der Oberfläche hält wie einen Ball unter Wasser, bis er irgendwann mit Wucht nach oben schießt.
Diese Dynamiken entstehen nicht im luftleeren Raum. Sie entstehen in Beziehung zu Führung.
Edwin Friedman, Rabbiner, Familientherapeut und Berater von Gemeinden und Organisationen, hat dafür, aufbauend auf Murray Bowens Systemtheorie, einen Begriff geprägt, der mich seit Jahren begleitet: Differenzierung des Selbst. Gemeint ist die Fähigkeit, in engem Kontakt mit anderen zu bleiben, ohne von deren Ängsten – oder den eigenen – mitgerissen zu werden. Klar zu bleiben, wenn es ringsum stürmt. Friedman sprach von einer „nicht-ängstlichen Präsenz“: jemand, der die Temperatur im Raum senkt, einfach weil er selbst nicht mitfiebert. In seinem Spätwerk A Failure of Nerve, das erst nach seinem Tod erschien, formuliert er sinngemäß
Ein System – eine Familie, ein Team, eine Organisation – kann nicht reifer, nicht mutiger, nicht klarer sein als die am wenigsten differenzierte Person an seiner Spitze.
Nicht weil diese Person alles kontrolliert. Sondern weil chronische Angst sich in Systemen ausbreitet wie Wellen auf einem Teich – und wer oben in der Hierarchie steht, wirft den größten Stein.
Das ist nicht nur eine Idee aus der Familientherapie. Die sozialpsychologische Forschung zur emotionalen Ansteckung - Emotional Contagion - zeigt, wie Stimmungen unwillkürlich von Mensch zu Mensch wandern: über Tonlage, Mimik, Körperhaltung, oft schneller, als wir es bewusst wahrnehmen. In einem viel zitierten Experiment von Sy, Côté und Saavedra übertrug sich die Stimmung der Führungsperson auf die Gruppe. Und Gruppen mit gut gestimmter Leitung stimmten sich sogar besser untereinander ab.
Führung färbt ab, ganz gleich, was inhaltlich gesagt wird.
Das gilt für Zuversicht genauso wie für Zynismus, für Ruhe genauso wie für Kontrollbedürfnis.
Wenn eine Führungskraft unbewusst Harmonie über Wahrheit stellt, weil ein innerer Anteil Konflikte als bedrohlich erlebt, dann lernt das Team: Wahrheit ist hier nicht sicher. Wenn jemand führt, dem Unsicherheit unerträglich ist, dann lernt das Team: Eigeninitiative ist riskant. Niemand hat das angeordnet. Das Team spürt, was die Führungsperson mit sich selbst noch nicht geklärt hat, und passt sich still daran an.
Und genau deshalb lohnt sich diese Innenarbeit für alle, die führen:
Man kann die Reife eines Teams nicht über die eigene Differenzierung hinaus entwickeln.
Jeder Workshop, jedes Strategie-Offsite, jede Kulturinitiative stößt irgendwann an diese Decke – die eigene. Wer Teams entwickeln will, kommt an der eigenen Innenwelt nicht vorbei.
Organisationen als kollektive Innenwelt
Jetzt wird es größer. Und ich meine das ernst.
Was für Teams gilt, gilt für Organisationen – nur dass sich die Muster hier nicht nur in Stimmungen zeigen, sondern in Strukturen festsetzen. Frederic Laloux hat in Reinventing Organizations beschrieben, wie Organisationen als Ganzes bestimmte Bewusstseinsstufen verkörpern – und wie schwer es ist, eine Organisation zu verwandeln, solange sich die Menschen an ihrer Spitze nicht selbst verwandeln.
Margaret Wheatley geht noch einen Schritt weiter: Organisationen sind lebendige Systeme. Sie antworten auf das, was in ihnen lebt – auf die Qualität der Beziehungen, auf das Gesagte und das Verschwiegene, auf die stillen gemeinsamen Annahmen darüber, was möglich ist und was nicht.
Chronische Entscheidungslähmung. Eine Konfliktvermeidung, die sich über Jahrzehnte eingeschliffen hat wie ein Trampelpfad durch eine Wiese. Das Muster, Probleme immer nach oben zu eskalieren, statt sie dort zu lösen, wo sie entstehen.
Das sind selten nur strukturelle Probleme. Oft sind es Ausdrucksformen kollektiver innerer Muster, geprägt von denen, die am längsten und am stärksten Einfluss hatten. Friedman hätte von einer „chronisch ängstlichen“ Organisation gesprochen. Und chronische Angst sucht sich immer denselben Ausweg: mehr Kontrolle, mehr Absicherung, mehr Hierarchie, nie weniger. Man kann das an Freigabeschleifen ablesen, an Meeting-Kulturen, an der Zahl der Menschen, die eine Entscheidung „nur zur Sicherheit“ mittragen müssen. Manchmal denke ich: Viele Strukturen sind geronnene Angst.
Kulturwandel, der nur an der Oberfläche ansetzt – neue Werte auf Postern, neue Prozesse, neue Organigramme –, bleibt Dekoration. Echter Wandel beginnt dort, wo Menschen bereit sind, eine unbequeme Frage zu stellen:
Was in mir trägt dazu bei, dass es hier so ist, wie es ist?
Das ist unbequem. Es ist auch das Wirksamste, was ich kenne.
Eine Einladung
Vor deinem nächsten schwierigen Gespräch, deiner nächsten großen Entscheidung, deinem nächsten Teammeeting:
Nimm dir zwei Minuten. Setz dich hin. Lass den Atem ankommen. Und frag dich – nicht im Kopf, sondern im Körper: Was ist gerade da? Was spüre ich, wenn ich an diese Situation denke? Was steht mir im Weg, in diesem Moment fein zu sein?
Vielleicht ist da Anspannung im Nacken. Vielleicht Müdigkeit hinter den Augen. Vielleicht ein leises Unbehagen irgendwo in der Brust, für das du noch keinen Namen hast.
Bleib einen Moment dabei, so wie man bei einem scheuen Tier bleibt: ruhig, ohne Eile. Sei neugierig. Und frag: Was brauchst du von mir?
Das ist der Anfang von Selbstführung. Und damit – ob du willst oder nicht – auch der Anfang von allem anderen.
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