Führen im Spannungsfeld: Warum die besten Antworten oft kein „Entweder-oder" kennen
- vor 22 Stunden
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Ein Denkanstoß über Polaritäten, diskriminierende Sichtweisen, und die Kunst, mit Spannung zu leben statt gegen sie zu kämpfen
Es gibt Momente in der Führung, die sich anfühlen wie ein Knochen, an dem man einfach nicht aufhören kann zu kauen. Zentralisierung oder Dezentralisierung? Kontrolle oder Vertrauen? Stabilität oder Wandel? Ergebnisorientierung oder Beziehungspflege? Man dreht die Frage hin und her, sucht die richtige Antwort – und findet sie nicht. Oder man findet sie, setzt sie um, und drei Jahre später ist man wieder am selben Punkt, nur mit umgekehrten Vorzeichen.
Das ist kein Zeichen von schlechter Führung. Es ist ein Zeichen dafür, dass man versucht, ein Problem zu lösen, das gar keines ist.
Das falsche Werkzeug für die falsche Aufgabe
Wir sind ausgebildete Problemlöser. Schule, Studium, Karriere – überall lernen wir: Erkenne das Problem, analysiere die Ursachen, finde die beste Lösung, setze sie um. Das funktioniert wunderbar für echte Probleme. Welche Software kaufen wir? Wie gestalten wir den Onboarding-Prozess? Wer übernimmt welche Aufgabe?
Aber dann gibt es die andere Kategorie. Fragen, die sich nicht lösen lassen – nicht weil wir zu wenig nachgedacht haben, sondern weil sie strukturell unlösbar sind. Barry Johnson, amerikanischer Organisationsberater und Autor des einflussreichen Werks "Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems" (1992), nennt diese Kategorie Polaritäten – und er macht einen entscheidenden Unterschied:
„Ein Problem kann eine richtige – oder sogar die beste – Lösung haben. Eine Polarität hingegen ist ein fortwährendes, unlösbares Dilemma, das scheinbar gegensätzliche Ideen in sich vereint.“
Eine Polarität ist kein Fehler im System. Sie ist das System.
Polaritäten sind Paare von Gegensätzen, die sich gegenseitig bedingen – wie Einatmen und Ausatmen. Man kann nicht dauerhaft nur einatmen. Man kann nicht dauerhaft nur ausatmen. Beide Pole sind notwendig, beide haben ihre Berechtigung, und keiner kann dauerhaft „gewinnen". Wer das nicht versteht, behandelt Polaritäten wie Probleme und gerät in eine Endlosschleife aus Pendelbewegungen, die viel Energie kostet und wenig voranbringt.
Das Pendel und seine Stagnation
Das Center for Creative Leadership beschreibt dieses Phänomen mit einer Klarheit, die wehtut, weil sie so vertraut klingt: Ein Unternehmen wächst, wächst, wächst – bis die Infrastruktur aufgebläht ist, die Kosten explodieren, die Ineffizienz überhandnimmt. Das Pendel schlägt um: Sparen, konsolidieren, straffen. Bis das Unternehmen so ausgedünnt ist, dass Innovation und Wachstum keine Chance mehr haben. Und dann schwingt das Pendel wieder zurück.
Jede neue Führungskraft „löst" das Problem, das die vorherige hinterlassen hat und schafft damit das nächste. Leadership-Berater Larry Clark beschreibt im Blog von Harvard Business Publishing genau dieses Muster: Ein Zentralisierungsschub bringt Konsistenz, aber verliert den Kontakt zu lokalen Märkten. Der nächste Dezentralisierungsschub bringt Nähe, aber verliert die Skalierbarkeit. Und so weiter, ad infinitum.
Das Tragische daran: Alle Beteiligten handeln rational. Alle sehen ein echtes Problem. Alle finden eine echte Lösung. Und trotzdem dreht sich das System im Kreis.
Der Fehler liegt nicht im Denken – er liegt in der Kategorie, in die wir das Problem einordnen.
Was eine Polarität ausmacht – und wie man sie erkennt
Johnson beschreibt Polaritäten anhand einiger einfacher Merkmale. Eine Situation ist dann eine Polarität (und kein lösbares Problem), wenn:
sie andauernd ist – sie taucht immer wieder auf, egal wie oft man sie „gelöst" hat
beide Pole echte Vorteile haben – es gibt gute Gründe für Zentralisierung und für Dezentralisierung
beide Pole echte Nachteile haben, wenn man sie übertreibt oder isoliert verfolgt
die Pole voneinander abhängig sind – der eine braucht den anderen, um vollständig zu sein
Typische Polaritäten in Führung und Organisation:
Stabilität ↔ Wandel
Kontrolle ↔ Autonomie
Aufgabenorientierung ↔ Beziehungsorientierung
Kurzfristiges Denken ↔ Langfristiges Denken
Individualleistung ↔ Teamleistung
Struktur ↔ Flexibilität
Keine dieser Spannungen lässt sich auflösen. Aber alle lassen sich navigieren.
Polarity Mapping: Mit der Spannung arbeiten statt gegen sie
Johnsons zentrales Werkzeug ist das sogenannte Polarity Map – eine einfache Vier-Felder-Matrix, die hilft, eine Polarität vollständig zu sehen:
Der entscheidende Schritt ist nicht, einen Pol zu wählen, sondern alle vier Felder ehrlich zu befüllen. Was gewinnen wir, wenn wir Pol A betonen? Was verlieren wir, wenn wir Pol A übertreiben?
Was gewinnen wir, wenn wir zu Pol B wechseln? Was verlieren wir, wenn wir Pol B übertreiben?
Diese Übung klingt simpel. Sie ist es nicht. Denn sie verlangt etwas, das in vielen Organisationskulturen selten ist: die ehrliche Anerkennung, dass die „andere Seite" auch recht hat. Dass der Kollege, der für mehr Kontrolle plädiert, genauso legitime Gründe hat wie die Kollegin, die für mehr Autonomie kämpft. Dass beide Pole notwendige Wahrheiten enthalten. 1
Das Ziel ist dann nicht mehr, den Konflikt zu gewinnen, sondern gemeinsam zu navigieren: Wann brauchen wir mehr von Pol A? Wann müssen wir zu Pol B tendieren? Welche Frühwarnsignale zeigen uns, dass wir die unerwünschten Konsequenzen eines Pols erzeugen?
Johnsons eigene Forschung sowie unabhängige Analysen zeigen konsistent: Organisationen, die zentrale Polaritäten aktiv managen – also beide Pole bewusst nutzen statt zwischen ihnen zu pendeln – erzielen messbar bessere wirtschaftliche Ergebnisse als jene, die das nicht tun. Polarity Partners, das von Johnson gegründete Institut, fasst den Befund pointiert zusammen:
„Führungskräfte, Teams und Organisationen, die Polaritäten gezielt nutzen, sind erfolgreicher als diejenigen, die dies nicht tun.“
Ein Muster, das sich auch in spezifischen Sektoren wie dem Gesundheitswesen empirisch bestätigt hat.
Wenn der Geist die Welt in Scheiben schneidet
Bis hierher könnte man denken: Okay, das ist ein cleveres Management-Tool. Nützlich, pragmatisch, gut.
Aber da ist noch eine tiefere Schicht. Eine, die nicht aus dem Managementdiskurs kommt, sondern aus einer jahrtausendealten Beobachtung des menschlichen Geistes.
Thich Nhat Hanh, der vietnamesische Zen-Mönch und Friedensaktivist, beschreibt in seinen Schriften ein Phänomen, das er „discriminating views" nennt – auf Deutsch etwa: unterscheidende oder trennende Sichtweisen. Gemeint ist die tief verwurzelte menschliche Tendenz, die Wirklichkeit in Kategorien zu zerschneiden: gut/schlecht, richtig/falsch, stark/schwach, Gewinner/Verlierer.
Diese Tendenz ist nicht böswillig. Sie ist evolutionär sinnvoll – sie hilft uns, schnell zu urteilen, zu entscheiden, zu handeln. Aber sie hat einen Preis: Sie lässt uns die Interdependenz der Dinge nicht mehr sehen. Wir sehen Gegensätze, wo es Kontinua gibt. Wir sehen Gegner, wo es Ergänzungen gibt. Wir sehen Probleme, wo es Spannungsfelder gibt.
Im buddhistischen Denken – insbesondere in der Lehre des "Interbeing", die Thich Nhat Hanh geprägt hat – ist die Grundannahme eine andere: Nichts existiert isoliert. Alles enthält sein scheinbares Gegenteil in sich. Die Blume beinhaltet die Wolke (ohne Regen kein Wachstum). Die Stärke enthält die Verletzlichkeit (ohne Verletzlichkeit keine echte Verbindung). Der Mut trägt auch die Angst in sich (wer keine Angst kennt, braucht keinen Mut).
„Im Herzen einer Blume kannst du die Wolke, den Sonnenschein, die Erde und den Gärtner sehen. Nichts existiert für sich allein.“ Thich Nhat Hanh
Wenn wir mit trennenden Sichtweisen agieren und führen – und das tun wir meistens –, dann sehen wir Polaritäten als Bedrohung. Als Widerspruch, der aufgelöst werden muss. Als Zeichen von Schwäche oder Unentschlossenheit. Und wir greifen zum einzigen Werkzeug, das wir kennen: Entscheidung. Entweder-oder. Klar. Eindeutig. Fertig.
Aber diese Klarheit ist oft eine Illusion der Kontrolle – erkauft durch den Verlust von Komplexität, Nuance und letztlich: Wirklichkeit.
Führen jenseits der trennenden Sichtweise
Was wäre die Alternative? Nicht die Unentschlossenheit. Nicht das berühmte „Sowohl als auch" als Ausrede für Entscheidungsschwäche. Sondern etwas, das man vielleicht als reife Ambiguitätstoleranz bezeichnen könnte: die Fähigkeit, Spannung auszuhalten, ohne sie vorschnell aufzulösen.
Marianne Lewis und Wendy Smith beschreiben in ihrem 2022 erschienenen Buch "Both/And Thinking" drei Bewegungen, die dazu nötig sind:
Spannungen sichtbar machen (Surfacing): Aktiv nach den Polaritäten suchen, die im System wirken – statt sie zu ignorieren oder als Störung zu behandeln. Das bedeutet auch: Menschen mit gegensätzlichen Perspektiven bewusst einzuladen.
Spannungen aushalten (Embracing): Den Impuls unterdrücken, eine Entscheidung zu erzwingen, nur um einen Abschluss der Sache zu erleben. Gute Führung bedeutet manchmal: in der Spannung bleiben, bis sich ein tieferes Verständnis zeigt.
Spannungen verarbeiten (Processing): Laufend scannen, wie die Pole sich zueinander verhalten – trennend und verbindend denken. Was unterscheidet die Pole? Und was verbindet sie auf einer höheren Ebene?
Das klingt nach Theorie. Es ist aber vor allem eine Haltungsfrage. Und Haltungen zeigen sich in kleinen Momenten: Wie reagiere ich, wenn jemand im Meeting eine Perspektive einbringt, die meiner widerspricht? Halte ich inne oder schieße ich sofort zurück? Kann ich sagen: „Das stimmt. Und gleichzeitig stimmt auch das andere"?
Was das für die Praxis bedeutet
Führung, ob in einer formalen Rolle, als Selbstführung oder in der situativen Übernahme von Verantwortung, wird in einer komplexen Welt immer mehr zur Kunst des Navigierens als zur Wissenschaft des Lösens. Ein paar konkrete Impulse:
Erkenne die Kategorie, bevor du handelst.
Frage dich: Ist das ein Problem (mit einer besten Lösung) oder eine Polarität (die gemanagt werden will)? Ein einfacher Test: Wenn das Problem immer wieder auftaucht, obwohl du es schon „gelöst" hast, dann ist es wahrscheinlich eine Polarität.
Mach die Polarity Map.
Nimm dir 20 Minuten. Schreib die beiden Pole auf. Füll alle vier Felder aus – Vorteile und Nachteile beider Seiten. Und dann: Lade jemanden ein, der den anderen Pol vertritt. Nicht um zu streiten, sondern um das vollständige Bild zu sehen.
Beobachte deine „diskriminierenden Sichtweisen".
Wann urteilst du schnell? Wann sortierst du Menschen oder Ideen in „richtig" und „falsch"? Das ist kein Vorwurf, es ist eine Einladung zur Neugier. Was übersiehst du, wenn du so schnell sortierst?
Übe das Aushalten.
Nicht jede Spannung muss und kann sofort aufgelöst werden. Manchmal ist die klügste Führungsentscheidung: noch nicht entscheiden. Den Raum halten. Mehr Information einladen. Die Spannung als Signal nutzen, nicht als Problem.
Suche die höhere Ebene.
Polaritäten lassen sich oft nicht auf ihrer eigenen Ebene auflösen – aber auf einer höheren. Was ist der gemeinsame Zweck, dem beide Pole dienen? Was wollen Kontrolle und Autonomie beide erreichen? Oft ist es: Vertrauen. Oder: Wirksamkeit. Oder: Würde. Wenn man diesen gemeinsamen Kern findet, verändert sich die Qualität des Gesprächs und neue Handlungsoptionen tun sich auf.
Ein abschließender Gedanke
Es gibt eine schöne Metapher aus dem Zen, die ich immer wieder gerne verwende: das Bild des Bambus im Sturm. Der Bambus bricht nicht. Nicht, weil er starr ist – er überlebt, weil er sich biegt. Er hat Wurzeln und Flexibilität. Stabilität und Beweglichkeit. Beides. Gleichzeitig.
Führung in einer komplexen Welt braucht genau das: die Fähigkeit, sich zu biegen, ohne die Wurzeln zu verlieren. Spannungen auszuhalten, ohne daran zu zerbrechen. Und die Weisheit zu entwickeln, den Unterschied zu erkennen zwischen dem, was gelöst werden muss, und dem, was einfach gelebt werden will.
Das ist kein Zeichen von Führungsschwäche. Das ist vielleicht die anspruchsvollste und weiseste Form von Führungsstärke, die es gibt.
Quellen & weiterführende Lektüre:
Center for Creative Leadership: Are You Facing a Problem or a Polarity? — ccl.org
Barry Johnson: Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems, HRD Press, 1992 — zusammengefasst via Pears Foundation Summary
Harvard Business Organization / Larry Clark: Navigating Complexity: Managing Polarities — harvardbusiness.org; sowie Marianne Lewis & Wendy Smith: Both/And Thinking, HBR Press, 2022
Thich Nhat Hanh: Interbeing: Fourteen Guidelines for Engaged Buddhism, Parallax Press; sowie The Heart of the Buddha's Teaching, Broadway Books, 1998
Polarity Partnerships (Barry Johnson): The Power of PACT – polaritypartnerships.com
Wesorick, B. & Shaha, S.: Polarity Management: The Key Challenge for Integrated Health Systems, in: Journal of Nursing Administration, 1999 – via ResearchGate
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